Fremtidens Børne- og Kulturchefforening – ”Synlighed på de ydre linjer og involvering på de indre linjer!”

Printvenlig version

1. Indledning
Børne- og Kulturchefforeningen er en forening af chefer med ansvar for hovedparten af den kommunale opgaveløsning på 0-18 års området. Hertil har fore¬nin¬gen en række interesser og opgaver på kultur- og fritidsområdet.

Foreningen har en faglig profil forankret i et ledelsesperspektiv. Foreningen anerkendes bredt som en forening, der mønstrer solid faglig viden om og indsigt i forhold til praksis, og bidrager til strategisk og sammenhængende udvikling på området. Med andre ord en markant aktør på 0-18 års området.

Set i lyset af den aktuelle udvikling og et ønske om, at foreningen fortsat fastholder det høje am¬bi¬tion¬sniveau, herunder at skærpe profilen yderligere udadtil med en højere grad af synlighed, hand¬leberedskab og dermed videreudvikle sin position som en væsentlig samarbejdspartner på områ¬det, er der brug for en drøftelse af foreningens fremadrettede strategi. Det fordrer en bred drøftelse af, hvordan foreningen skal organisere sit arbejde fremad¬rettet, og sætter de samlede medlemmers ressourcer i foreningen i spil. Endelig er der behov for, at fore¬nin-gen afklarer, hvordan vi skaber det optimale samspil med vores samarbejdspartner.

2. Procesforløb
Landbestyrelsen udarbejdede et debatoplæg i foråret 2012. Det har været udsendt til de enkelte regionsbestyrelser med henblik på en drøftelse i både bestyrelse og de regionale netværk. Debatoplægget har desuden været behandlet på et fælles møde mellem landsbestyrelse, regionsformænd og landsdækkende netværk d. 1. juni 2012.

Den feedback, det har givet, ligger til grund for det forslag til foreningspapir, der blev fremlagt på mø¬det mellem landsbestyrelse og regionsbestyrelser d. 28. september 2012. Efter dette møde er papiret rettet endeligt til, således at det kan fremlægges, behandles og vedtages ved årets generalforsamling i november 2012.
3. En kort rammesætning: BKFs mission – hvad er foreningens raison d’ètre?

Foreningens formål fremgår af foreningens vedtægter:
”Foreningens formål er at virke for en styrkelse af medlemmernes faglige og kollegiale sam¬men¬hold, samt at arbejde for faglig interessevaretagelse inden for medlemmernes ansvarsområder inden for kultur og fritid, dagtilbud, grundskole og uddannelse, børne- og familieområdet.”

Og som introduktion til medlemskab af foreningen fremgår følgende af hjemmesiden:

”Børne- og Kulturchefforeningen baserer sit arbejde på stærke netværk og er en aktiv faglig- og ledelsesmæssig interessent på børne- og kulturområdet. Bestyrelsen udarbejder oplæg, der er dags-ordenssættende på området. Vi indgår i den løbende dialog med ministerier og andre beslut¬ning¬stagere på børne- og kulturområdet.

Foreningen har i de senere år forsøgt at sætte dagsordenen på en række tværgående områder på det kommunale område. Vi er repræsenteret i en række rådgivende udvalg i KL-regi og i forhold til ministerierne ligesom foreningens medlemmer ofte personligt udpeges til forskellige hverv på børne- og kulturområdet.”

Landsbestyrelsen mener fortsat, at netværk og ledelse skal være kernen i foreningens virke. Syn¬lig¬hed, prioritering og organisering af interessevaretagelse er den metode vi anvender, og som konkret støtter op om formålet og en skarpere profilering af foreningen.

Bestyrelsen har i drøftelsen af mission overvejet et øget fokus på tværgående temaer, og de unikke muligheder foreningen har i forhold til at tænke i helheder og på tværs. På nuværende tidspunkt er en stor del af foreningens arbejde struktureret omkring de enkelte fagområder. En af styrkerne ved fo¬reningen er netop bredden – og mulighederne for både at drøfte spørgsmål på tværs af de enkelte fag¬områder og tematisere via tværgående netværk – det kunne være emner som unge, digitali¬se¬ring, inklusion m.v. Bestyrelsen tænker, at det i endnu højere grad end nu gerne må afspejles i organiseringen af opgaveløsningen og netværksdannelsen. Samtidig skal det betones i revisionen af vedtægterne.
4. Kernedebatten: Hvordan skal vi arbejde fremadrettet med synlighed?
Vi skal bruge vores ledelsesmæssige faglighed og viden på området til i højere grad at påvirke den offentlige debat. Børne- og Kulturcheferne – og foreningen – skal være synlige i den offentlige de¬bat, og vi skal benytte os af og udvide den interessevaretagelse, der finder sted på nuværende tids¬punkt mere offensivt. Vi skal fremstå med klare budskaber med kant, uden at give køb på kom¬plek¬siteten, nuancerne og sagligheden på området.

Vi skal derfor have et beredskab, som kan håndtere den hastighed, som medie¬dækningen og politiske budskaber og drøftelser kommer med. Alt dette uden at miste troværdigheden og refleksionen i forhold til de ofte komplekse problemstillinger.

Et fokus på synlighed lægger samtidig op til en drøftelse af ressourcer til opgaverne. En stor del af de nuværende ressourcer ”bindes” til interessevaretagelse via møder med samarbejdsparter samt oplæg. En øget grad af synlighed kræver enten en omlægning af ressourcerne eller en invitation af flere ressourcer til at løse opgaven – det kan f.eks. være via en anden aktivering af medlemmerne, via flere timer i sekretariatet eller ved en anden beredskabsstruktur.

Et eksempel på en vej kan beskrives således:

”Foreningen arbejder ud fra et overordnet kommunikationspapir med afsæt i det nuværende mål¬sæt¬ningspapir, der dagsordensætter de vigtigste 3-5 temaer for de kommende år, som er funda¬men¬tet for den synlige kommunikation.”

Som eksempler kan nævnes temaerne ny-specialisering, højere faglighed i folkeskolen og 0-6 års området som mere end “pasning”. Der udarbejdes baggrundspapirer med udgangspunkt i debat i de enkelte regioner og bestyrelsen.
5. Refleksioner og baggrundsviden: Hvordan sætter vi vores samlede viden og ressourcer i spil?
At sætte vores samlede viden og ressourcer i spil kræver en skarpere arbejds- og holdningsplat¬form. Foreningen opererer i dag med fokusområder for bestyrelsesarbejdet et år frem. Dette kom¬bineres med en overordnet plan for de enkelte landsdækkende netværk. Derudover har bestyrel¬sen udformet et værdigrundlag.

I forhold til at sætte foreningens samlede viden og ressourcer i spil arbejder vi i dag på flere for¬skel¬lige områder:

Interessevaretagelse
BKF samarbejder systematisk med en lang række parter og interessenter på området. Det er både KL, ministerier og styrelser, faglige organisationer, brugerorganisationer og andre interesse¬organi¬sationer herunder børneorganisationer og andre chefforeninger. Arbejdet folder sig ud både i form af dialogmøder med de enkelte aktører på området, deltagelse i diverse arbejdsgrupper, oplæg i forskellige sammenhænge samt afgivelse af høringssvar.

Interessevaretagelsen er typisk forankret via bestyrelsen eller de landsdækkende netværk.

Beredskab
Foreningen er kendetegnet ved at have et forholdsvis lille sekretariat og høj grad af arbejdsindsats fra de deltagende chefer. Bestyrelsen og de landsdækkende netværk udgør typisk beredskabet, når der skal responderes på spørgsmål fra f.eks. KL eller ministerier eller, når der er behov for en ud¬mel¬ding i forhold til aktuelle emner på området, der er til debat i det offentlige rum. Et hurtigt ar¬bej¬dende beredskab kræver både mandetimer, et fælles fundament, mulighed for hurtig mobi¬li¬se¬ring samt kontakter i pressen.

Arbejdsform og –deling
Foreningen har en Landsbestyrelse, samt en regionsbestyrelse i hver af landets regioner. Der¬ud¬over er der landsdækkende netværk, som bidrager konkret på de enkelte fagområder med hø¬ringssvar, oplæg og notater. Mødeformen er organiseret med bestyrelsesmøder en gang om måneden suppleret af 4 årlige møder med regionsbestyrelserne. De landsdækkende netværk mødes en gang årligt med bestyrelsen og regionsbestyrelserne og derudover arrangerer de enkelte netværk møder efter behov. Med den nuværende arbejdsdeling kommer kun en del af de samlede ressourcer i spil.
6. Og hvem skal så betale – finansieringsovervejelser

Bestyrelsen har drøftet finansiering af et øget aktivitetsniveau og en professionalisering af f.eks. pressehåndteringen.

BKF har gennem flere år fastholdt en linje, hvor kontingent og bidrag fra medlemmerne var fun¬da¬mentet for foreningens virke. De øvrige chefforeninger benytter sig af forskellige indtægtskilder og sekretariatsbistand i varierende grad og form, og der er i nedenstående hentet inspiration her¬fra.

Bestyrelsen på den baggrund igangsat en drøftelse af øvrige indtægtsmuligheder i forhold til det fremadrettede ar-bej¬de. Bestyrelsen ser her flere muligheder for øgede indtægter:
– En kontingentstigning
– Stande til årsmøde
– Reklamer i årets publikation, på hjemmesiden m.v.
– Indtægter fra oplæg

Og endelig er der jo brug af foreningens formue, som kan være med til at understøtte forskellige engangstiltag.

7. Konklusioner vedrørende den fremadrettede strategi og konkrete handlinger – herunder vedtægtsændringer for foreningen:
Med udgangspunkt i ovenstående debatoplæg og drøftelserne undervejs er der i det nedenstående konkluderet på de enkelte afsnit og overvejelserne her. Der er lagt spor for strategien og handlinger fremadrettet for foreningens udvikling samt formuleret bud på konkrete vedtægtsændringer for 2013 på den baggrund. Nedenstående konklusioner skal ses i sammenhæng med pointerne i selve debatoplægget.

Den fremadrettede strategi og handlinger i forhold til BKF´s mission:
– Foreningens formål og øvrige beskrivelser indeholder de rette elementer og er som udgangspunkt dækkende for arbejdet i foreningen. Ved revision af vedtægterne skal der være fokus på følgende:
– Formuleringerne omkring formålet i vedtægterne gøres sprogligt mere skarpe med henblik på at skærpe profilen i forhold til kollegiale netværk, proaktivitet og debatterende aktør samt sparringspartner for andre interessenter så bl.a. formål og øvrige introduktionsskrivelser sammenkædes.
– Det helhedsorienterede og tværgående element tydeliggøres i vedtægterne.

Med det udgangspunkt foreslås, at den nuværende § 2 i foreningens formål:

”Foreningens formål er at virke for en styrkelse af medlemmernes faglige og kollegiale sam¬men¬hold, samt at arbejde for faglig interessevaretagelse inden for medlemmernes ansvarsområder inden for kultur og fritid, dagtilbud, grundskole og uddannelse, børne- og familieområdet”.

erstattes med følgende formulering:

”Foreningens formål er:
1. at virke for en styrkelse af medlemmernes faglige og ko¬ll¬e¬gi¬a¬le fællesskab.
2. at arbejde for interessevaretagelse og bidrage til udvikling på det samlede ansvarsområde. Det gælder både inden for og på tværs af medlemmernes ansvarsområder om¬fat¬tende kultur- og fritid, dagtilbud, uddannelse samt børne- og familieområdet, så der sikres en kvalificeret faglig og ledelsesmæssig dialog samt et godt fundament for helhed og sammenhæng.
3. at påvirke og synligt sætte dagsorden indenfor hele foreningens virkefelt via stærke faglige netværk for ledere. Det sker ved dialog med andre beslut¬ningstagere og interessenter på børne- og kulturområdet, via offentlig debat samt via repræsentation i for¬skel¬lige udvalg og arbejdsgrupper”.

Den fremadrettede strategi og handlinger i forhold til den fremadrettede synlighed og bered¬skab:
– Der arbejdes med holdningspapirer som fundament for foreningens holdninger på alle net-værksområder. Det sikrer fælles fodslaw, beredskab og reaktionsevne. Der tilret¬te¬læg¬ges en proces med forskellig grad af involvering af landsbestyrelse, regionsbestyrelser, lands¬dækkende samt regionale netværk.
– I foreningens arbejde udmønter dette sig konkret ved forslag om en ændret organisering af landsbestyrelsen med 1 formand og 2 næstformand – en med blik for de ydre linjer til understøttelse af formandens udadvendte virksomhed og en med blik for de indre linjer – samt en udvidelse af antallet af øvrige bestyrelsesmedlemmer fra 4 til 5.
– Der opereres som udgangspunkt med 4 faste landsdækkende netværk; kultur- og fritid, børn- og familie, dagtilbud og skole med et bestyrelsesmedlem som tovholder for hvert netværk. Derudover et bestyrelsesmedlem, som varetager ad hoc netværk., som bl.a. skal være med til at støtte det tværgående samt specifikke temaområder. I 2013 forestiller lands¬bestyrelsen sig, at det handler om ungeområdet, som både har snitflader på tværs af de øvrige netværk samt berøringsflader til øvrige aktører – både i og udenfor det kommu¬na¬le system.
– Strategien betyder samtidig, at kasserer posten samt sekretærfunktionen placeres hos den interne næstformand.
– Derudover vil strategien omkring synlighed og beredskab kræve understøttelse via se¬kre¬ta-riatsfunktionen. Som beslutningsgrund for generalforsamlingen fremlægges der et bud¬get indeholdende forslag om en fuldtidsmedarbejder samt en mindre pulje til landsbesty¬rel¬s¬ens disposition til brug for ekstern bistand i forhold til konkrete projekter og kommuni¬ka¬tion.

Den fremadrettede strategi og handlinger i forhold til at sætte den samlede viden og ressourcer i spil:
– Dern nuværende struktur med landsbestyrelse, regionsbestyrelser og landsdækkende net¬værk fastholdes
– Derudover opereres med en yderligere inddragelse af de faglige netværk i de enkelte re¬gio¬ner samt tovholdere blandt foreningens medlemmer i forhold til afgrænsede projekter og opgaver.
– Årsmødet bruges aktivt i forhold til fastsættelse foreningens holdninger – herunder debat om holdningspapirer.
– Hjemmesiden bliver fremadrettet et mere målrettet redskab i foreningens kommunikation.
– I foreningens arbejde udmønter dette sig konkret ved et ændret samspil med især for¬mæn¬de¬ne for regionsbestyrelserne. Formændene drages tættere ind i det strategiske arbejde i be¬styrelsen, og der lægges op til en vedtægtsændring vedrørende samspillet.
– Derudover bliver regionsformændene aktivt inddraget i planlægningen af årsmøderne.
– De landsdækkende netværk og øvrige medlemmer af foreningen vil i højere grad end nu også blive en del af tidsmæssigt og fagligt afgrænsede projekter.

Konkrete forslag til vedtægtsændringer

Med udgangspunkt i de fremadrettede strategier for synlighed og beredskab samt den samlede vi¬den og ressourcer foreslås der følgende vedtægtsændringer i den nuværende § 6, stk. 5, stk. 6 og stk. 7 samt i den nuværende § 8 f og g samt stk. 3:

Den nuværende § 6:

§ 6, stk. 5:
Landsforeningen ledes af en bestyrelse bestående af formand og 6 bestyrelsesmedlemmer.

§ 6, stk.. 6:
Landsbestyrelsen konstituerer sig selv med næstformænd, sekretær og kasserer og fastsætter selv en evt. forretningsorden.

§6, stk. 7: Bestyrelsen indkalder formændene og op til yderligere 2 repræsentanter fra regionsbestyrelserne 4 gange årligt.

erstattes med følgende formulering:

§ 6, stk. 5:
Landsforeningen ledes af en bestyrelse bestående af formand og 7 bestyrelsesmedlemmer

§ 6, stk. 6:
Landsbestyrelsen konstituerer sig selv med 2 næstformænd med fokus på henholdsvis de interne og de eksterne funktioner og opgaver. Ansvaret for kasserefunktionen placeres hos den interne næstformand. Bestyrelsen fastsætter selv en eventuel forretningsorden.

§6, stk. 7: Bestyrelsen indkalder regionsbestyrelserne 3 gange årligt, hvoraf det ene møde afholdes sammen med de landsdækkende faglige netværk. Derudover har bestyrelsen møde med regionsformændene 2 gange årligt.

Den nuværende § 8:

§ 8, f
Valg af: Formand i ulige år, 3 bestyrelsesmedlemmer og 2 suppleanter.

§ 8, g
Valg af 1 revisor og 1 revisorsuppleant.

§ 8, stk. 3
”Formanden og øvrige bestyrelsesmedlemmer vælges på generalforsamlingen. Der vælges endvidere 2 suppleanter samt 2 revisorer og 1 revisorsuppleant. Formanden vælges i ulige år, og der vælges hvert år 3 bestyrelsesmedlemmer, 2 suppleanter, 1 revisor og 1 revisorsuppleant. Alle valg gælder for 2 år, suppleantvalgene dog for 1 år.

erstattes med følgende formulering:

§ 8, f
Valg af formand, 3 bestyrelsesmedlemmer samt 2 suppleanter i ulige år og valg af 4 bestyrelsesmedlemmer samt 2 suppleanter i lige år.

§ 8, g
Valg af 1 revisor og 1 revisorsuppleant hvert år.

§ 8, stk. 3
Formanden og øvrige bestyrelsesmedlemmer vælges på generalforsamlingen. Der vælges endvidere 2 suppleanter samt 1 revisorer og 1 revisorsuppleant. Disse valg er gældende for 1 år. Formanden vælges i ulige år, og der vælges derudover 3 bestyrelsesmedlemmer i ulige år og 4 bestyrelsesmedlemmer i lige år. Disse valg er gældende for 2 år.

Den fremadrettede strategi og handlinger i forhold til finansiering:
– Der vurderes fordele og ulemper i forbindelse med brug af f.eks. indtægtskilder som reklamer og stande til foreningens årsmøde.
– Foreningens formue kan anvendes til at understøtte forskellige engangstiltag.
– Konkret betyder det, at foreningen lægger op til, at der i en forsøgsperiode på 2 år i 2013 og 2014 ansættes en sekretariatsmedarbejder på fuld tid mod de nuværende 20 timer. Den udvidede ansættelse finansieres af den nuværende formue. Med det udgangspunkt tages der i 2013 stilling til en permanent udvidelse og herunder drøftelsen af kontingent forøgelse. Derudover vil landbestyrelsen lægge op til, at der i budgettet for 2013 og fremover afsættes en pulje til brug i forbindelse med behov for støtte på kommunikationsområdet samt øvrige projekter som f.eks. køb af ekstern bistand til udvikling af hjemmesiden og lignende projekter. Midlerne til dette søges i første omgang fundet via omprioriteringer i det nuværende budget. Ændringerne vil fremgå af oplægget til budget for 2013, som vedtages på generalforsamlingen i november 2012.